مقدمة
“الشبكة” (2017) يحدّد مجموعة من العوامل الحاسمة التي تؤثر في نجاح أو فشل الأعمال. يعتمد على منهجية شمولية، ستمكنك هذه الرؤى من تقييم أفكار الأعمال بدقة، وتوقع تأثيرات قراراتك، واقتناص الفرص في ظل التغيرات السوقية. استخدم هذه المبادئ في شركتك، وستتمكن من استيعاب الأسباب الجوهرية للمشكلات، لا مجرد التخفيف من أعراضها.
حول المؤلف:
مات واتكينسون، استشاري الأعمال ذو الشهرة العالمية، ألف كتابًا رائدًا بعنوان “المبادئ العشرة وراء تجارب العملاء الرائعة”، الذي نال جائزة كتاب الإدارة لعام 2014 من المعهد الملكي للإدارة، مؤكدًا على خبرته وتميزه في مجاله.
الأعمال التجارية تشبه جسم الإنسان، تزهر وتنمو عند معالجتها بنهج شمولي
إن كنت متفتح الذهن، متيقظًا للمحيط، فقد تستخلص حقائق بالغة الأهمية من مواقف غير متوقعة. استلهم المؤلف ذلك من تجربته الشخصية، حيث كانت أبرز دروسه في عالم الأعمال مستمدة من تجربة شخصية مؤلمة تتمثل في معاناته من آلام مزمنة في الركبة.
رغم زيارته للعديد من الأخصائيين، إلا أن أيًا منهم لم يفلح في علاج ألمه، لسبب بسيط: تركيزهم على الأعراض دون الغوص في جذور المشكلة. فبعد شهور من الألم، خضع لعمليات جراحية في كلتا ركبتيه دون جدوى، استمر الألم يعكر صفو حياته.
بعد نصف عام من الجراحة، سعى لاستكشاف طرق بديلة. تواصل مع أخصائيين في العلاج الطبيعي والعظام، وأمضى ساعات على أسطوانات الرغوة، دون فائدة. ثم، وهو على شفا الاستسلام لواقع الألم المزمن، التقى بنيكول بارسونز، خبيرة في إعادة التأهيل الرياضي.
على عكس الأخصائيين الآخرين، لم تقتصر بارسونز على فحص ركبتي المؤلف، بل درست جسده ككل. وكشفت هذه الرؤية الشمولية عن السبب الجوهري لمعاناته: عدم التوازن العضلي بين كتفيه وأصابع قدميه، مما أدى لخلل في محاور الحوض وزيادة الضغط على ركبتيه.
بفضل تشخيص بارسونز، تمكن المؤلف من متابعة علاج فعال. وبعد شهور من التمارين لتقوية جسده، توقفت آلام الركبتين، وعاد إلى الركض مجددًا.
هذه القصة، وإن كانت تتعلق بالطب الشمولي، تحمل دلالة عميقة على عالم الأعمال. لطالما افتقد العالم للمدربين الذين يتبعون نهجًا شموليًا مشابهًا لما قدمته بارسونز في الطب الرياضي. فرغم وجود الخبراء القادرين على معالجة جوانب معينة من الأعمال المتعثرة، نادرًا ما يتم النظر للصورة الكلية.
وهذا مؤسف، إذ تمامًا كأجسامنا، تزدهر الأعمال عند حل المشكلات من خلال فهم تفاعل وتناغم الأجزاء المختلفة. حان الوقت لتبني استراتيجية جديدة للتعامل مع الأعمال المتعثرة. ويقدم الكتاب أداة تمكنك من ذلك بالضبط.
هل أنت مستعد؟ رائع، لنكتشف ما يسميه المؤلف “الشبكة” – أداة تحليلية شمولية للأعمال تضع ثلاثة أهداف، وثلاثة عوامل، وتسعة عناصر تنطبق على جميع الشركات.
تقوم الأعمال الناجحة على ثلاثة دعائم أساسية: الجاذبية، الربحية، والاستدامة
لنبدأ برسم “الشبكة”، وأول خطوة هي تحديد الأهداف النهائية. على الرغم من التعدد في الوصف، تتشارك جميع الشركات في ثلاثة أهداف متطابقة.
أولاً، ينبغي أن تتمتع كل شركة بالجاذبية. بمعنى آخر، لتزدهر شركتك، يجب أن يجد الناس منتجك مثيرًا للاهتمام.
ثانيًا، الربحية. لا يكفي أن يجذب منتجك الانتباه، بل يجب أن يجذب بقدر يُترجم إلى دفعات مالية تضمن بقاءك في السوق.
ثالثًا، الاستدامة. هناك سببان لهذا: كلما طال عمر شركتك، زاد ربحك؛ وكلما طالت فترة وجودك، نمت ثقة العملاء بك. حيث أنه يصعب على الشركات الناشئة إقناع الناس بشراء منتجاتها.
هذه الأهداف الثلاثة – الجاذبية، الربحية، والاستدامة – تشكل شبكة مترابطة. وهذا يعني عدم إمكانية تحقيق واحدة دون الأخرى. منتج جذاب لكن غير مربح، على سبيل المثال، يفتقر إلى الاستدامة. ومنتج غير مرغوب فيه لن يكون مربحًا، وبالتالي لن يحقق الاستدامة.
لنأخذ نظرة على شركة كراسي متحركة فاخرة تعامل معها المؤلف مؤخرًا. أظهرت أبحاثها طلبًا كبيرًا على كراسي متحركة بتصاميم عصرية وأنيقة. لكن الأمور لم تسر كما يجب. بدلًا من التركيز على الأهداف الثلاثة، انغمست الشركة بشكل مفرط في الجاذبية، معتمدة على الألياف الكربونية كمادة أساسية في التصنيع.
ونظرًا لاحتكار شركة واحدة لهذا النوع من الألياف، وجدت نفسها عاجزة عن التفاوض وأنفقت مبالغ طائلة. تم تحميل هذه التكاليف على المستهلكين، حتى صار سعر كرسي متحرك يعادل سعر سيارة صغيرة. لم يكن هذا النهج مربحًا ولا مستدامًا، وبالتالي انهارت الشركة.
من الضروري إذًا النظر في هذه الأهداف الثلاثة في كل مرحلة من مراحل العملية التجارية. ولكن لتحقيق ذلك بفاعلية، يجب أيضًا مراعاة ثلاثة عوامل أساسية. دعنا نكتشفها معاَ
تتسم الأعمال التجارية بعدم الثبات، فالعملاء والأسواق والمؤسسات في حالة تغير دائم
تصوَّر سفينة في البحر تتقاذفها الأمواج وتحركها الرياح. للحفاظ على مسارها، عليها أن تأخذ هذه العوامل بعين الاعتبار وتعدل شراعها بناءً عليها. هكذا يُعرف قائد السفينة الحكيم: يعرف التيارات ويصغي إلى همسات الرياح.
تشابه الشركات السفن إلى حد كبير، فهي أيضًا تتعرض لتأثيرات خارجة عن إرادتها يجب أن تتعلم التعامل معها. العملاء والمؤسسة والسوق هي العوامل الثلاثة الأهم التي يجب أن تأخذ في الاعتبار، وهي جميعاً متقلبة بشكل كبير.
لنتحدث أولاً عن العملاء، فاحتياجاتهم ورغباتهم تتغير باستمرار. فلو أصبحت تكلفة الركن باهظة في مدينة ما، قد يتجه الناس فجأة إلى تفضيل استئجار المركبات لدقائق أو ساعات بدلًا من امتلاك سيارة.
أما قوة المؤسسة وضعفها فتتغير بنفس القدر. قد تتحول شركة ناشئة بخمسة موظفين إلى مؤسسة صغيرة بمئة موظف بسرعة. قد تكون الشركة الناشئة أقل في الموارد المالية، لكن المؤسسة الأكبر ستكون على الأرجح أقل مرونة.
ثم نأتي إلى السوق، المعروف بتقلبه الشهير. قد تجد الشركات نفسها فجأة أمام منافسين جدد أو تحت ضغط للتكيف مع لوائح جديدة من يوم لآخر.
إن الفشل في التعامل مع هذه العوامل الثلاثة يمكن أن يؤدي إلى نتائج كارثية. خذ مثالًا على ذلك شركة فولكسفاغن الألمانية للسيارات. في عام 2015، اعترفت الشركة بأنها استخدمت برامج في محركات الديزل لديها للغش في اختبارات الانبعاثات، مما أثار فضيحة دولية.
فلماذا لجأت فولكسفاغن إلى الغش؟ في أوائل الألفية الثانية، قررت التخلي عن نموذج السيارات الهجينة وتطوير سيارات “ديزل نظيف” بدلًا من ذلك، والتي كان من المفترض أن توفر مزيجًا من الانبعاثات المنخفضة وكفاءة عالية في الوقود، وأداءاَ قوياً.
في 2008، أدركت الشركة أن سياراتها لا تستطيع الوفاء بمعايير التلوث الأمريكية وبالتالي كانت غير تنافسية. وجدت الإدارة أن الغش هو الخيار الوحيد لتجنب إطلاق منتج غير تنافسي. كانت العواقب جسيمة، إذ اضطرت الشركة لإنشاء صندوق طوارئ بقيمة 18 مليار دولار لتدارك سمعتها.
هذا المثال يبرز بجلاء أهمية التعامل مع التغيير. عندما اختارت فولكسفاغن نموذج الديزل النظيف، ركزت على صنع منتج مرغوب فيه دون الاعتبار للاتجاه المتزايد نحو معايير التلوث الصارمة. وبالغش، ركزت على الأرباح قصيرة الأجل وأهملت سمعتها طويلة الأمد بين العملاء.
تتحدد جاذبية المنتج من خلال ثلاثة عناصر هامة
في هذا الجزء، يتناول الكتاب بشكل مفصّل ما يجعل الشركة مرغوبة، مضيفاَ بذلك ثلاثة عناصر جديدة إلى شبكتنا: الرغبات والاحتياجات، المنافسة، والعروض.
نبدأ بالرغبات والاحتياجات، وهي بشكل عام تحدد بقيم ومعتقدات العملاء. ولكنها ليست ثابتة، إذ تتغير معتقدات وقيم العملاء باستمرار.
خذ صناعة الماس مثالًا. في ثلاثينيات القرن الماضي، شهدت مبيعات الماس تراجعًا وعانى القطاع ككل. هنا دخلت شركة دي بيرز بحملة إعلانية مبتكرة اقترحت أن حجم الماس الذي يهديه الرجل يعكس عمق حبه. تحولت هذه الحملة إلى نجاح مذهل، وغيرت تصور الأمريكيين حول الماس. فجأة، أصبح الماس رمزًا للحب الأبدي، وانتشر هذا التصور عالميًا. في اليابان، مثلاً، ارتفعت نسبة الرجال الذين يطلبون الزواج بالماس من 5% في عام 1967 إلى 60% بحلول عام 1981!
تعتمد جاذبية المنتج أيضًا على البدائل المتاحة من المنافسين في السوق المحدد. تصبح البدائل متاحة غالبًا عندما تتغير حواجز الدخول – أي شيء يعيق الوصول إلى السوق.
فكر في Airbnb. الفنادق تحتاج إلى امتلاك أو استئجار عقار، دفع أجور الموظفين، والامتثال للوائح. بالمقابل، لا تواجه Airbnb أي من هذه التكاليف أو مخاوف الامتثال، مما يمكنها من تقديم خيارات إقامة أرخص وبالتالي أكثر جاذبية، متفوقة على منافسيها التقليديين.
وأخيرًا، نصل إلى العامل الثالث: العروض. يتمحور هذا العامل حول تقديم تجربة ممتازة للعملاء، ما يجعل المنتج مرغوبًا بدوره. لتحقيق ذلك، يجب عليك فهم كيف يحدد العملاء هوياتهم.
أخذت كوكاكولا هذه الفكرة بشكل حرفي في حملتها “شارك كوكا”، حيث استبدلت الشعار المعتاد بأسماء شخصية مثل ديف وسارة. النتيجة؟ باعت الشركة 150 مليون زجاجة، حققت 998 مليون مرة ظهور على تويتر، وباعت 730,000 زجاجة في المملكة المتحدة وحدها.
تحقق الربحية عن طريق زيادة الإيرادات، الحفاظ على القوة التفاوضية، وخفض التكاليف
حان الوقت للنظر في الربحية. وكما هو الحال مع الجاذبية، يمكن تقسيمها إلى ثلاثة عوامل، كل منها سنضيفه إلى الشبكة.
لنبدأ بالسعر. ببساطة، رفع سعر منتج معين هو واحد من أكثر الطرق فعالية لزيادة إيراداتك. خذ المثال من ماكينزي. في دراسة أجرتها عام 2010، وجدت شركة الاستشارات الإدارية أن زيادة السعر بنسبة 1 في المئة زادت الأرباح بنسبة 11 في المئة إذا بقي الطلب ثابتًا.
إذا بدا هذا مجردًا بعض الشيء، تخيل أعمال الشموع. كل شمعة تكلف 8 دولارات لإنتاجها وتباع بـ 10 دولارات، مما يترك الشركة بربح 2 دولار لكل شمعة. بيع مليون شمعة بهذا السعر سيولد إذًا 2 مليون دولار من الربح.
لكن ماذا لو رفعت الشركة أسعارها وبدأت في بيع الشموع بـ 10.10 دولار للوحدة؟ حسنًا، ستزداد أرباحها بمقدار 100,000 دولار. إذا قررت زيادة حجمها بنسبة 1 في المئة، وبيع 1,010,000 شمعة بدلاً من 1,000,000، فإنها ستزيد أرباحها بمقدار 20,000 دولار فقط. السبب بسيط: عندما تزيد الحجم، ترتفع تكاليف المواد أيضًا، مما يعني أن عليك صنع المزيد لبيع المزيد. عندما ترفع السعر، بالمقارنة، تظل تكاليف المواد كما هي.
العامل الثاني هو القوة التفاوضية. يمكنك رؤية كيف يعمل ذلك من خلال أخذ أبل كمثال. عندما قدمت خدمة بث الموسيقى Apple Music، عرضت فترة تجريبية مجانية لثلاثة أشهر. عندما أصبح واضحًا أن الموسيقيين لن يحصلوا على عائدات خلال هذه الأشهر الثلاثة، أرسلت تايلور سويفت رسالة مفتوحة إلى أبل ترفض إطلاق ألبومها على الخدمة. خلال 24 ساعة، غيرت أبل سياستها. للحفاظ على قوتها التفاوضية، وقررت بحكمة حماية سمعتها وجعل تايلور سويفت حليفًا قويًا.
وهذا يقودنا إلى العامل الثالث والأخير – الحفاظ على خفض التكاليف من خلال تحديد أهداف صارمة. خذ شركة الصواريخ SpaceX مثالاً. بهدف الحفاظ على أسعارهم منخفضة، قام المؤسس إيلون ماسك بإنشاء جداول بيانية مفصلة لتقدير أقل التكاليف الممكنة لتعظيم الربح وطبق سياسة تقتضي موافقته الشخصية على كل دفعة تزيد عن 10,000 دولار.
أتت هذه الطريقة الصارمة بثمارها، وتمكنت الشركة من تحقيق هدفها ببناء جزء يوجه الصواريخ بتكلفة لا تتجاوز 5,000 دولار. لوضع ذلك في سياق، كان أحد الموردين قد قدر التكلفة الأولية بـ 120,000 دولار!
إذا كنت تنوي البقاء لفترة طويلة، احمِ قاعدة عملائك، حافظ على أصالتك، وكن متكيفًا
الآن بعد أن تناولنا الجاذبية والربحية، نحتاج إلى النظر في العوامل التي تحدد استدامة الشركة. سيسمح لنا ذلك بإضافة ثلاثة عناصر أخرى إلى شبكتنا – قاعدة العملاء، قابلية التقليد، والقدرة على التكيف. لنبدأ بقاعدة العملاء. هناك قاعدة ثابتة في عالم الأعمال مفادها أن الشركة لا يمكنها البقاء إذا لم يعرف المستهلكون بوجودها. بمعنى آخر، تعتمد الاستدامة على الوعي.
خذ المثال من مارك باروس، مؤسس شركة تُسمى كونتور. لم تسمع عنها؟ حسنًا، هذا بالضبط هو الهدف. في عام 2004، كانت كونتور واحدة من شركتين تطوران كاميرات قابلة للارتداء للرياضات الشديدة. الأخرى كانت جو برو. بينما ركزت كونتور على بناء أفضل منتج، ركزت جو برو على التسويق. ذهبت الأولى إلى الإفلاس بينما حققت الأخرى مليارات الدولارات.
كما قال باروس لاحقًا، الدرس القاسي الذي تعلمه هو أن “أفضل منتج لا يفوز دائمًا، المنتج الذي يعرف عنه الجميع هو الذي يفوز.”
ومع ذلك، تعتمد الاستدامة إلى حد ما على طبيعة منتجات الشركة. كلما كان المنتج أصليًا أو أقل قابلية للتقليد، كانت استدامة منتجه أطول. هذا لا يعني أنه يجب عليك محاولة براءة اختراع منتجك، فعادةً ما تكون أسرار التجارة أكثر فعالية في منع التقليد.
السبب هو أن براءات الاختراع مكلفة وتنتهي صلاحيتها. بالمقابل، أسرار التجارة لا تكلف شيئًا وتدوم إلى أجل غير مسمى. والأفضل من ذلك، يمكن فرضها بواسطة اتفاقيات عدم الإفشاء. عندما شارك مهندس في فيراري سرًا تجاريًا مع واحد من المنافسين الرئيسيين للشركة، مكلارين، نجحت فيراري في رفع دعاوى ضد مكلارين في إيطاليا وبريطانيا، وتم تغريم الأخيرة أكثر من 100 مليون دولار.
العامل الثالث الذي يؤثر على الاستدامة هو القدرة على التكيف – القدرة على التقدم خطوة واحدة أمام منافسيك. هذا مهم بشكل خاص في عصر تتغير فيه التكنولوجيا واللوائح واحتياجات المستهلكين باستمرار. اليوم، لا يوجد منتج دائم الخلود، وفقط الشركات الأكثر ابتكارًا تزدهر.
مثال جيد على واحدة من هذه الشركات هي Framestore، التي تقوم بإنشاء المؤثرات البصرية لأفلام مثل Gravity. منذ تأسيسها في عام 1986، وسّعت Framestore باستمرار حدود وآفاق عملها. نتيجة لذلك، تمكنت من الانتقال من المؤثرات البصرية إلى الإعلان وإنشاء مرافق التقاط الحركة الرائدة بالإضافة إلى كونها من أوائل الشركات التي فتحت استوديو للواقع الافتراضي. بمعنى آخر، بالبقاء على دراية بالتطورات التكنولوجية، ظلت الشركة متكيفة وزادت من استدامتها.
تتجسد نجاح الأعمال من خلال جميع التسعة عناصر للشبكة
لقد حددنا الآن الأهداف الثلاثة، العوامل الثلاثة، والتسعة عناصر التي تنطبق على جميع الشركات. ولكن تذكر ما قلناه في البداية – لا يمكن معالجة هذه العناصر بمعزل. كل عنصر مهم ويمكن أن يؤثر في التغييرات في كل عنصر آخر.
لنفترض أن شركة لديها فكرة رائعة لمنتج جديد، ولكنها فشلت في أخذ خبرة الشركات المنافسة في الحسبان. الخطر هنا هو أن الشركة الأولى تطور منتجًا يمكن للمنافس أن ينسخه بسهولة وحتى يحسنه. يحدث هذا عندما تركز الشركات على جاذبية المنتجات من وجهة نظر المستهلكين ولكنها تنسى المنافسين.
بديلاً لذلك، تخيل تطوير منتج قد لا يوجد في السوق ولا يتناسب مع رغبات واحتياجات العملاء. الكراسي المتحركة من الألياف الكربونية باهظة الثمن التي ناقشناها أعلاه هي مثال جيد على مثل هذا المنتج. هنا لدينا عمل يأخذ بعض عناصر الشبكة – المنافسة والسوق – في الاعتبار ولكنه يفشل في أخذ عناصر أخرى في الحسبان، مثل احتياجات العملاء.
من المهم أيضًا ملاحظة كيف يمكن أن تؤدي التغييرات في عنصر واحد إلى تأثيرات متسلسلة على الآخرين. على سبيل المثال، يبدو التعهيد الخارجي فكرة رائعة عند النظر إليها بمعزل – بعد كل شيء، يوفر على التكاليف ويزيد الأرباح. لكن عند النظر بشكل أعمق، يصبح من الواضح أنه يمكن أيضًا أن يقلل من قوة تفاوض الشركة، والذي بدوره يسهل على المنافسين الدخول إلى هذا السوق.
هذا بالضبط ما حدث مع شركة ديل للحواسيب. على أمل خفض التكاليف، قامت ديل بتعهيد جزء كبير من إنتاجها لمورد تايواني يُدعى أسوس. في البداية، قامت أسوس بإنتاج اللوحات الأم ولكن سرعان ما كانت مسؤولة عن جميع أعمال تجميع ديل.
في الأمد القصير، ساعد هذا الإجراء على زيادة أرباح ديل، ولكن بعد ذلك استخدمت أسوس معرفتها بمنتجات ديل لإطلاق خط إنتاج الحواسيب الخاص بها. بحلول الوقت الذي رأت فيه ديل أسوس في المرآة الخلفية، كان الأوان قد فات – كانت الشركة التايوانية قد تجاوزت نظيرتها الأمريكية بالفعل. التعهيد الخارجي، بعبارة أخرى، جعل ديل قابلة للتقليد وكلفها قوتها التفاوضية، مما سهل ظهور منافس قوي.
حسنًا، الآن بعد أن وضعنا الشبكة وحددنا عناصرها، حان الوقت لنريك كيف يمكنك تطبيق الشبكة على الأعمال التجارية المتعثرة.
قد تحتاج إلى زوج ثانٍ من العيون للبدء في تحسين عملك باستخدام الشبكة
استُدعي المؤلف مؤخرًا من قبل شركة في قطاع الخدمات كانت تواجه صعوبات مالية. عندما نظر في بيانات الشركة، وجد بعض الأنماط المُحيّرة. فعلى سبيل المثال، كانت رضا العملاء مرتفعًا، ولكن معدلات الشراء المتكرر كانت منخفضة. كما كان لدى الشركة الكثير من العملاء المحتملين، ولكن قليل جدًا منهم قاموا بالشراء. فما الذي كان يحدث هنا؟
حسنًا، إليك بعض الأمور التي تعلمها المؤلف من هذا المثال. دعنا نبدأ بإحدى الدروس الأكثر وضوحًا: أحيانًا، تحتاج ببساطة إلى زوج جديد من العيون لتحديد التحسينات.
خذ مشكلة المعدل المنخفض للشراء المتكرر. عندما سأل المؤلف حول الموضوع، اكتشف أن الشركة كانت تبيع مشاريع لمرة واحدة ولم تقدم خدمة مستمرة. لا عجب أن العملاء لم يعودوا – لم يُطلب منهم العودة! ومع ذلك، لم يلاحظ أحد ذلك حتى أشار المؤلف إلى الأمر. وعندما طبقت الشركة خدمة فحص نصف سنوية طورت علاقات مستمرة مع العملاء، لاحظت عوائد كبيرة.
هذا يقودنا إلى الدرس الثاني: لا تثق دائمًا بغرائزك لأن المشاكل غالبًا ما تظهر بطرق غير متوقعة. فكر في المشكلة التي كانت تواجهها الشركة مع الإيرادات. كان من المنطقي استنتاج أن الشركة بحاجة إلى التركيز على رفع الوعي. ومع ذلك، كان من الممكن بسهولة أن يؤدي ذلك إلى تدابير تسويقية مكلفة ومسرفة. وتبين أن الوعي لم يكن هو القضية الحقيقية.
كما اكتشف المؤلف، كان هناك الكثير من العملاء المحتملين هناك – الأمر الرئيسي كان إيجاد طريقة لجعلهم يقومون بالشراء من الشركة. هذا بدوره أشار إلى أن هناك شيئًا ما خطأ في تجربة العميل.
عند مراجعة المقترحات التي قدمتها الشركة للعملاء المحتملين، وجد المؤلف أن المقترحات كانت تقنية للغاية، غير متاحة بالكامل، وفشلت في تحديد فوائد الخدمة. لذلك نصح الشركة بتحسين مقترحاتها، وهو أمر كان أقل تكلفة وحقق فوائد أكبر. هذا يوضح كيف يمكن للشبكة أن تساعدك على تحويل عمل تجاري من متعثرإلى ناجح!